坦率地说，拼是令人爱恨交加的，原先给人的固有形象便是“卖便宜货”，南康给人的固有形象是“低端实木”，两者特点高度契合。按理说，假如仅仅单纯地来为他们背书是有危险和压力的。但请别着急，他们不便是因为如此才开展强大起来的吗？不是因为如此才在他人的不在意中生长为一个电商王国和规划巨大的闻名工业集群的吗？低价是一种策略，也是一种战略定位；商业运营的成功与否同“层次”无关，高端有高端的制胜法宝，低端有低端的成功之道。何况，现在已时过境迁，今非昔比。细细想想，若带着偏见和居高临下的思维定势来看问题那你就傻了，看走眼的危险更大，或许会错过一种颠覆性的职业革新，并在这种革新中被边缘化。
至少在我自己的认识深处感觉到这件事不简单，绝不能等闲视之，我想我仍是谦善一点比较好，因而，我不是去背书而是去学习的。
在发布会上，拼多多宣布：将用5年时刻，在南康扶持20家10亿量级的线上品牌企业，并在全国50多个家具工业集群打造10个“线上宜家”。也许许多人会不以为然、不屑一顾，但是，这不是随口说说的，而是一个雄心壮志且有战略支撑的方案，很或许会严峻冲击与重塑全国家具的工业生态。在某种程度上无异于投下了一枚“深水炸弹”，即表面看似风平浪静，但很快就将翻江倒海。所以，你最好挑选相信，并把这样的改变纳入到本身开展的战略视界中来细细考量，不然很或许会错过一个年代。至于这个方案是否能够完全完结，咱们能够拭目以待，至所以15家仍是20家、是8个亿仍是15个亿、10个“线上宜家”是否靠谱其实都并不重要，重要的是其带来的冲击是必然的、史无前例的，并且实际上现已开端。
那么，其背后究竟蕴含着怎样的动机？又将会如何深化影响到整个家具工业生态呢？
现在，许多企业抱怨渠道巨子欺凌你没商量，变着法子克扣企业，电商本钱越来越高，在某些方面乃至现已迫临与超越线下销售的本钱，企业苦不堪言。网络上有人列出了一组数据：人工11%、渠道扣点5.5%、推广本钱15%、快递12%、售后2%、财务本钱2%、水电房租2%，加上税务，没有50%以上的毛利率，电商底子没有办法继续运营。
虽然这组数据不必定很精确，每个个别状况不相同；一起，从本钱会计的视点看这种科目分类也不是很专业；依据量本利剖析法，独自以毛利率来算也是没有意义的，但大体状况现已能够阐明问题了，从定性的视点看仍是靠谱的。
但是，渠道巨子间的博弈与比赛现已开端。
“天上线上，云里雾里；猫拼多多，雾里看花”，具有先发优势的渠道巨子现已包含了绝大多数家具业的干流品牌，“二选一”的严厉政策清晰昭示其排他性，这使得新渠道进入家具职业时门槛高高，只有将目光转向小微企业。而小微企业在规划、品质与交货期上均有巨大的妨碍，因而，有必要予以扶持、孵化，并从源头上彻底打通供应链。所以，2018年底，拼多多推出“新品牌方案”，聚集中国中小微制造企业生长，经过为企业供给研制主张、大数据支持和流量歪斜，帮助企业满意顾客需求，培养自主品牌。现在，这一方案正式宣告进军家具与家居职业。
最近，国家商场监督总局起草了《关于渠道经济范畴的反垄断攻略（征求意见稿）》，这是大快人心的天大好事，意味着将不再有人能够一手遮天，互联网渠道的开展将会愈加健康，更让人安心。虽然这还需求时刻，但拼多多的呈现使得原来如日中天的电商渠道巨子面对严酷的竞赛，电商本钱不断攀高的局面有望缓解，电子商务的前景愈加宽广。
家具有着几乎不同于其他任何商品的特点，社会诚信机制与体会感的缺失是约束家具电子商务开展的两大妨碍，但跟着渠道竞赛、制度组织与5G、6G加AI等ICT技能的突飞猛进，跟着虚拟现实体会在质上的打破，这些妨碍是完全能够战胜的，到时，家具电子商务将翻开一片新的六合。
咱们不知道拼多多在骨子里会怎样想，当成功完结扫平线上家具商场的目标之后是否也会居高临下、是否也会那么贪婪、是否也会只管自己挣钱而不管企业死活？但咱们仍是希望拼多多在保护商家与顾客两层利益的政策指引下，将会走出一条经得起时刻检测的、独特的可继续开展路途，即经过服务与创新，不断发明新的价值，而非本身眼前利益的最大化，而非饮鸠止渴、杀了一批再来一批。
假如原有渠道巨子早就遵从这一点，那么拼多多也许就不会开展如此迅猛，乃至或许就底子不会呈现；假如拼多多价值观不正，那么在“反垄断”政策的威力下，新的竞赛渠道就会再次呈现。“新年代供销社”便是一部国家机器，便是国家在必要时候为了确保公民利益而或许会动用的兜底方案，无论是大数据仍是物流，没有一个企业渠道能够挑战国家，这是作为社会主义制度的国家性质所决议的，即：公民必定要置于本钱之上，而不是相反。
相信拼多多决策层不会想不到这一点，希望拼多多不会令人失望。
长期以来，因为错过了“跑马圈地”的最佳时期，缺乏原始本钱与经验的积累，小微企业步履维艰，假如遵从传统的思维形式来亦步亦趋地开展，则很难赶上现有职业内的干流品牌，时机将继续失去。细分商场在理论上有着无限的空间，但在实践中却仍然困难，因为假如不能把量做起来，那么手上就“没牌可打”，资源与才能都严峻缺乏，看到了时机也只能望洋兴叹。并且，好做的都有人做了，越是没人做的就越难做，而越是没有完结原始本钱积累的小微企业试错的本钱就越少。
IPO是一条路，但也没那么好走，至少不是所有人都走得通的。
“新品牌方案”无疑为广大的小微企业搭建了一条“新赛道”，还供给了一辆“直通车”。
“新赛道”便是能够让名不见经传的小微企业敏捷强大，把量做起来。其逻辑是这样的，即：从单品切入，利用大数据供给的精准依据反向规划，直击顾客痛点；然后，去掉一切中间环节，从全工业链的整个体系来把本钱压到极致，然后建立起绝对的价格优势；在线上信息和流量的加持下以这样的优势来打造“爆款”，理论上几乎能够通吃全商场单一款。
举个例子：单就一件实木家具，在某渠道系线上流量就可达2亿以上，即便商场需求100个不同样式，那么依照二八理论，其间20个畅销款或许就有1.6亿件销量，平均每款有800万张的商场容量，假如单价为500元，那么单款家具的商场份额就能够达到40亿元，这是多么恐惧的数据！假如你抓准了目标，并在功用、形状、本钱和品质上达到了规划的要求，那么只需占有了这一款家具25%的商场份额，那就有10个亿。
这便是所谓“一米宽，十公里深”运营策略的最好注脚。
做一款家具，做全国、做全球，想想会是怎样的场景？
南康有一家企业挑选了一款中式实木沙发作为旗舰店首发产品，渠道小二依据大数据给出了指导性意见：要充沛发掘产品的功用性和可塑性，比方，最好既能办公用，又能休闲用；既能小家庭用，又能大户型用。所以，企业给这款沙发规划了许多SKU，贵妃、扶手、坐（靠）垫颜色、样式，用户皆可自选。这款产品在随后的营销活动中一天的销售额就过了100万元，该企业以这样的思路从月销量500万元，敏捷上升到1000万元，现在现已打破了2000万元。
以这样的思维逻辑，假如扩展单品品种，就不用再计算了。
这儿需求打断一下文脉说几句题外话，即：计算本钱时税收要充沛考虑，税收问题有必要高度注重，因为法律跟不上电商的开展，电子商务范畴一向存在着巨大的税务漏洞。不过，去年初国家首部《电商法》施行后，对电商职业的乱象打出了一记重拳，对眼下大火的直播带货而言，离被整治也不远了。钻空子无法耐久，有必要紧记一句话：“人间正道是沧桑”！
最近，税务部分要求网店自查三年流水，悉数补税，在大数据面前谁也跑不掉，不管你是“刷单”、“冲量”、“退货”，只需支付宝有记录的买卖计算，悉数都得“补发票”。
回归正题，量级上去后企业就有了实力，就有了本钱，就能够再行拟定新的战略，逆袭性进攻“愈加宽泛”的套系和全屋家具，或者挑选其他方向开展。
当然，这是比较理想化的状况，大多数企业没有觉醒时在同质化商场中反常有效。但当咱们都看理解了这样的套路，纷纷加入到竞赛行列时，互相之间的搏杀就会越来越惨烈，价格最终到达边际本钱后便是天花板了。
并且价格不是仅有的要素，价格的敏感度与商场层级的高度成负相关。从单品到一体化解决方案这样一条产品线上，处于不同的方位，要害成功因子是完全不同的；假如加上价格带（即定位于不同的商场层级）和风格带；由这三个维度构成的商场空间中定位在不同的方位其成功要素和与之相匹配的资源和才能也天壤之别。也便是说，完结原始积累后不是一了百了的，越往后面开展，门槛越高、难度越大。
这样，最终的出路就会回归到大规划上来，这儿用“大规划”这个概念是为了差异于单纯和狭隘的产品规划，这是产品服务体系（产品+服务+传达）规划与工业链全程规划。企业运营的基本面就得回归到本身的管理才能与管理体系上来，而制胜的法宝还得回归到战略层面，包含：商场定位、商业形式、品牌建设与传达、产品服务体系（PSS）等，这也是最近十五年来咱们一向在研讨并定向传输给一些头部企业的簇新知识体系及其用于实战的东西、方法和模型。
拼多多这项方案，其他渠道不或许不知道、不在乎、不研讨、不注重，不或许不作为，或许现已开端寻觅对策、设置妨碍、策划封堵、争夺资源，或许现已开端与时刻赛跑。
因而，拼多多若想成功布局，若要完结可继续开展，若要笑到最后，那么有许多问题不得不慎重考量。
1）要读懂家具业、深谙职业特点
关于一般的工业产品而言，拼多多现在这种“新品牌方案”不是没有问题，但问题还不大，如白色家电等。但家具业则完全不同，虽然现在第一步走下来或许还没有遇到多大的妨碍，但可继续开展就没那么容易了。因为，家具业综合着两大基本特点，这是不同于任何其他职业的。
①职业集中度：家具是所有职业中集中度最低的，古今中外概莫例外，这是顾客对此类产品和服务反常多元化和个性化需求的实质所决议的，不以你的意志为转移；
②“两栖”性：家具兼具工业产品与环境的两层特点。作为一种工业产品，家具具体的终端顾客（尤指民用家具）是不知道的，这意味着研制与营销的不确定性和因而所随同的危险巨大；一起，家具也具有必不可少的环境特点，产品往往不是孤立运用的，而是有必要配套。因为，单件产品不能满意所有功用需求，至少有与人的活动轨道相匹配的运用场所的全体功用布局与协同、单件产品的基本功用及其细节延展、以人体工程学为基础的舒适性与安全性等三个层次。并且，家具与生活风格（lifestyle）有关，需求与室内风格调性相一致，与室内其他物质要素一起构筑所需求的环境情绪，呼应每个顾客的精力与文化需求。
大数据能够解决部分问题，如某些典型的单品剖析，但大数据代替不了大规划，而仅仅大规划可遵从的依据之一。要知道，顾客不是对自己内心深处真正的需求能够悉数说清楚的，能清晰的需求是有限的，更大更重要的需求往往是隐含的，还有许多需求是需求经过规划来深挖、激发、发明和表达的。
2）或许遇到的妨碍与瓶颈
因而，拼多多在家具业的“新品牌方案”或许会遇到以下问题：
3）有必要完善顶层战略规划
与线下卖场的实体店不同，线上渠道的竞赛要惨烈得多。因为受到地域、本钱、人才培养、团队组建、服务体系的建立健全、拓宽速度等各种要素的约束，线下卖场各有各的势力范围，他人很难轻易侵吞到你的地盘，此消彼长的竞赛相对而言愈加长期化，更具多元性。
但线上虚拟渠道几乎不存在这些妨碍，一开端便是全网竞赛的，尤其是没有区域约束的，因而几个回合下来就能高下立判，输家很快就会出局。
因而，电子商务曾经能够简单、直接和粗犷，因为几乎没有竞赛。但开展到现在，线上虚拟渠道有必要谋定而动了，即需求大局性策划布局、全体规划。
需求编制一张宏大的网、规划好这张网上的各个节点，然后，需求主动物色、评价、挑选合适的企业，有限的几个一个坑地填进去，发明错位竞赛又集聚成综合优势的条件。
要特别注意的是有必要是以坑选萝卜，而绝对不能以萝卜设坑，更不能无序烂纳。在此过程中会呈现几种状况，即：一是萝卜填不满，那就要扶持和孵化后备目标；二是过多的萝卜争同一个坑，那就要挖多几个坑，并引导企业再次细分、再次差异化。
要害是，所有这些节点需求构成一个有机的全体，而非随机洒下一盘散沙，不然是没有生命力的。至于如何能够构成这样的有机全体，并避免资源错配和才能建设的缺乏，那就不能采用草创时期简单粗犷的策略，而是需求仔仔细细地进行科学的顶层战略规划，同样包含从头考虑战略定位、商业形式、品牌建设与产品服务体系，无论是渠道本身仍是入驻渠道的企业都有必要这么做。谁不做谁就得冒失利的危险；谁做谁就能看清大局、知己知彼；谁先做并率先行动，那么谁就能获得先发优势。
以上思路不仅合适小微企业，关于传统干流规划家具企业来说同样有效。
咱们或许做不到、也没必要走得那么极点，但其间所蕴含的商道和逻辑是值得沉思的。为什么绝大多数企业做了二三十年还打破不了10个亿，还徘徊在几个亿乃至还只有几千万？虽然客观原因有千万条，但底子原因还在于没有清晰的战略定位，也就没有对应的有效政策和行动，造成资源和才能的错配。一向在“摸石头过河”，而没有抬起头来看天；一向在凭自己的感觉不断试错，一向在撞了南墙撞北墙；一向遵从的是自己的逻辑和眼下一寸的商场，一向没有全商场的宽广视界和年代的格式。
有些企业有上万个不同的产品品类，但哪一款都没有优势，何来竞赛力？本钱怎样下得来？规划怎样上得去？还有些企业有500家门店，但高度分散，没有一处商场是深耕的，物流、传达与服务都到不了位，品牌没有统一的形象，店面没有统一的规范，全体如一盘散沙，并且犹如“白糖洒在雪地里”，只能敏捷被化解得无影无踪。更要命的是，无论是产品仍是形象、服务、传达，还有企业管理思维和管理体系等，优秀企业都在不断优化和迭代，而你的这些东西一向在快速失效和惨遭筛选，辛辛苦苦开发的产品和建立起来的体系没有发生价值就得立刻推翻，构成周期性归零效应。
眼下，许多企业一旦呈现增加乏力现象时，不是深化检讨本身的核心竞赛力，而首要想到的是去扩展品类。即从某个单品类（如沙发）、某个功用区的家具（如厨具、衣柜等），敏捷扩充到全屋家具，再扩充到室内其他功用件与装饰构件（如门窗、地板、护墙板、踢脚线），然后觉得还不够，所以就进一步延伸到软装硬装和整装。
这种思路在逻辑上没有任何问题，许多头部企业，尤其是定制企业也就基本上靠这种思路粗野生长起来的，是尝到甜头吃到肉的。这条路天然会有企业能够打通，即：从一家单纯的家具企业成功转型到一家整装企业，这会带来两层优点，扩展了品类、占有了流量入口，尤其是在旧房新装商场（一手房的主导权仍是在房地产商手上，难以撼动）。
值得讨论的是，这样的企业能有多少？恐怕大多数企业是走不通的。原因是工业链过长，并且工业链上不同的节点其专业要求与要害成功要素也天壤之别，要做到万能哪有那么容易？许多人深懂木桶原理，这没错，但考虑过这个原理的适用场合吗？关于绝大多数传统的家具企业而言，缺失的短板太多太难了，或许永远都补不起来，那么何不改用“长板原理”呢？便是把你自己的利益发挥到极致不是相同能够成功、相同能够构成规划吗？假如你确实是一块很长很长的木板，那么干嘛要来箍一个小木桶而不是去造船呢？本文第二部分的内容现已充沛阐明了这一点，当咱们都在横向考虑问题时，那么纵向便是时机。
渠道是通路，专业是底子，规划是商业的王道！
固然，经济规划不是衡量企业成功与否的仅有评判规范，企业也不是越大越好的。做细分商场、做高附加值、做有特色的产品，做小而精、优而美都不是不能够，但“焦点集聚”战略也应当在你所聚集的范畴做到规划领先，相对的规划仍然是王道，这是衡量你是否真的优秀和出众的重要指标。假如没有必定的规划，你拿什么来赢利？拿什么来投资？拿什么来勘探商场、探索未来？你的配备和软件体系如何提升？拿什么去延聘一批优秀的人才？拿什么去组建和打造一流的团队？
无论未来会怎样，也无论是是非非，拼多多这个“新品牌方案”仍然如醍醐灌顶，应当使咱们清醒起来，不然传统家具企业现有的江山是守不住的。
天然，在某种意义上来说，当咱们都看到了的时机或许现已不再是时机了，但新的时机永远都会呈现，咱们需求培养咱们自己的洞察力，而首要需求有这样的认识。有认识不必定能成，但无认识则必定不成，曾经或许行，现在就不行，未来就更不或许。
那么未来还会有哪些时机？这就需求从实质上理解商场、理解竞赛，需求在宏观上掌握年代开展的大方向、大趋势和大头绪。商场的实质不在于你自己做得有多好，而是相较于竞赛对手你有多强大；趋势和风口的实质不在于所谓的“形式”，而在于没有被发现、没有被发掘和没有被满意的“价值真空”，而这种真空是动态漂移、动态迭代和动态更新的。
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