京东在年初的一系列人事调整，是刘强东对徐雷操盘的京东零售子集团组织变革的追认。
徐雷将京东零售调整成前、中、后台，逻辑是解耦京东，让京东零售从以采销为中心的场-货匹配转变成以消费者为中心的人-货匹配。但他还是很难解决京东缺流量、平台生态孱弱的难题。京东从Day1就被设计成一个封闭架构。
不够开放可以追溯到创始人刘强东在人际关系中追求控制，他的人际容纳度和控制欲让京东在过去几年一直“原地打转”。京东总部的经海路附近极其荒凉，斜对面经海广场几年了还是烂尾楼不变。
2015年他说京东到家就是他的二次创业，现在这次已经是他在京东的第二次“二次创业”了。
京东遇上的不是外界的竞争，而是自己的那堵墙。底层是创始人世界观是否在成长突破，但刘强东在企业快速成长的过程中迟滞了，他的世界观、身份认知冲突依然是京东这家公司的天花板。
一、人事调整背后
人事调整的首要目的是扶正徐雷，追认自去年12月开始零售组织变革。（2019年1月，京东商城升级为零售子集团，本文“京东零售”即指原京东商城）
明尼苏达事件的半年后，向京东管理层几经强调“不能迟到，不能迟到，不能迟到！”的开年管理大会上，刘强东面向管理层做了一次公开反思。2019年2月17日下午3点，京东集团总部，刘强东痛陈道：
“过去自己身上有四大问题：高调张扬，招致了很多人想整我；懒政，2017年下半年大部分时间都在国外；贪图享乐，一直觉得自己朋友圈太小，大多是人大、中欧的同学，前几年出去结交了很多国际名流，搞了很多关系，现在看来都是狐朋狗友，对公司毫无作用；人性上软弱，3年没有亲自开过高管了。”
“公司里面有很多问题：没人对我说真话，拉帮结派……”
随后就是疾风骤雨的人事调整，先是一夜裁掉6名VP，而后是CTO张晨、CLORain（隆雨）、CPO蓝烨的“因家庭原因”的相继离职，最后是调离刚刚任命1年的两位SVP王笑松和胡胜利。此番动作又像16年老刘回归京东时调整沈皓瑜引入提了徐雷一样，再次被舆论解读成“老将回归，职业经理人的出局”。
但这其实说不通，老将回归就不会让王笑松和胡胜利轮岗，更何况他两人分别分管的7Fresh和时尚业务本身新芽未萌，形势不稳，还需要稳定团队和稳定策略。
刘强东让这两位肱股老臣轮岗，实际意图应该是扶正徐雷（京东零售CEO），让徐雷能够放开手脚开展工作才是京东的当务之急。
回到2018年7月的日本战略会，徐雷虽被任命为京东商城的轮值CEO，但跟当年沈皓瑜担任京东商城的CEO类似，实权有限，“隐忍为上”。
刘强东的明州事件突然为京东创造出的权力真空，意外帮助徐雷创造出一个临危受命、力挽狂澜的机会。当时京东上下人心惶惶，大家都知道公司需要调整了，危机也意味着僵局被打破。
2018年12月，徐雷在肇庆召集召开了一次刘强东不在场的商城战略会（之前只有一年两次集团战略会，没有商城战略会），没想到高管们竟然可以诚恳相谈，甚至有VP会主动坦诚自己旗下的哪些创新业务应该关掉。
最后达成共识：
1）文化上，商城要以“以信赖为基础，以客户为中心的价值创造”作为经营理念；
2）财务上，要业务健身，要有质量的增长；
3）组织架构上，要前、中、后台。
肇庆战略会后紧接着就是18年12月末的京东前、中、后台大调整。
但在当时，大动作的组织变革还没有配套的人事调整，VP的人事权还在刘强东手上，徐雷动不了。
19年2月，刘强东“回归”京东，之后在集团层面的一系列暴风骤雨般的人事调整可以当成这次商城组织变革的追认。
建设技术中台需要合并同类项，Kenny（零售技术与数据中台VP黎科峰）要统筹技术中台，所以干掉了马松（分管海外技术的前VP）、还有Eric（分管搜索的前VP赵一鸿）。
胡胜利在时尚板块扶持中小商家，坚持过去1年的策略维持不变，而王笑松则仍然希望生鲜板块能够快速扩张，这都是徐雷在业务健身的大背景下不太认可的。这两位商城实权SVP便被安排去了廖建文的集团战略部轮岗，以方便徐雷开展工作。
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