文丨熊剑辉
对股民来说，假如错过“电器”称得上人生之憾。从2004年苏宁上市算起，要是一向持有到2009年苏宁位列我国连锁百强榜首，你取得的复合收益将达到惊人的26倍，远胜股神巴菲特。而苏宁的创始人，2016年还干了三件大事：买下国际米兰足球队，令苏宁线上出售打破500亿，方案打造300个VR体验馆。这位旧日我国商业奇观的发明者，将怎么布局苏宁庞大的工业未来？
小舢板起航
1963年，张近东在安徽天长出世，后随家人移居南京，自幼与奶奶相依为命。1980年，他靠着一己勤勉考入南京师范大学中文系，结业后抛弃当教师，跑到南京一家当地国企豪威公司成了文员。
当年，张近东拿着55.8的月工资，很快对作业失去兴趣。他从小穷怕了，一眼看透这个作业没“钱”途，便跟着下海的哥哥张桂平兼职跑事务。他装电脑、安空调、代购计算机，很快赚到了10万块。最重要的是，他发现大商场卖的空调仅仅半成品，安装是个大费事。这让他看到空调和服务都能成“产品”、有商机。
80年代末期，一些企业、高校现已用上了空调这种“奢侈品”。尽管最火爆的仍是冰箱、彩电、洗衣机，家庭空调消费商场尚未建议，但张近东勇于烧“冷灶”，联络春兰空调成了署理经销商。这个选择充溢危险，但张近东以为，干事只需有60%的把握，就要坚决干。
1990年，张近东辞去职务。他看中老东家一间200平米的门面房，揣摩着想让豪威以房租入股，却被回绝，只好付了7万的年租金。店面装饰则不顺，从9月拖到12月26日才开业，让张近东极端窝火。意外的是，大寒天他居然卖出一台空调，张近东就此确认这个叫“苏宁交家电公司”的小店必会爆火。
万事开头难，租金、装饰款付完后，张近东连货款都所剩无几。但天大的事也难不倒他，店里有几台样机即可，他让客户先付款再进货，公司则送货上门、免费安装。人们没觉得这样做有任何不妥，免费安装却戳中了商场痛点。张近东拿着客户的钱大举搬货，每台空调净赚1000。他很快发现，在南京这个“火炉城”卖空调堪比开金矿，一年下来，29岁的他已成千万富翁。
资金很快不成问题，货源缺乏又来了。当年，国有商场雄霸天下，他们通常4月到空调厂家订购，淡季则止。厂家也只好春夏加班加点、秋冬搁置产能，成果旺季缺货成常态。厂家想反季节出产，国有商场却不干，占用资金、库存不说，转年碰到个“凉夏”，注定血本无归。
但张近东以为，他人的费事便是自己的机会。为了拿到安稳货源，他决议破了这个“死局”。
1992年秋天，张近东在春兰、华宝等空调厂家订购会上，用哆嗦的手签下5000多万反季节订单，厂家则许诺保障货源、价格优惠。转过年来，南京迎来大盛暑，苏宁却许诺以全市最低价倾销空调，顿时把苏宁的小店挤爆。
南京八大国有商场看不下去了，他们货源少、进价高，所以在报纸上宣布声明，谴责苏宁打价格战扰乱商场，让企业蒙羞、国家受损。他们联手强逼厂家，妄图掐断苏宁货源，厂家则坚决拥护苏宁。八大商场货源不够，打价格战没本钱，终究败下阵来。张近东就此信了一点：只需你准备充分，机遇历来不负你。当年，苏宁出售打破3亿，“小舢板”奇观般地打败了“联合舰队”。
尔后几年，张近东把反季节签约这招玩到极致，成为不折不扣的“价格屠夫”，一举坐上了我国最大空调经销商的宝座。
环顾四邻，张近东已没有对手。但很快，一场变局又悄然来临。
连锁大棋局
苏宁的迸发赶上了空调需求的大风口，但没几年，空调厂家、品牌暴增，供不应求成了供过于求。厂家发现空调不好卖，便归咎经销商，纷纷建议“途径革新”。1997年，春兰豪掷10亿，建成3000家连锁；美的、海尔也纷纷变脸，开直营店试水，封杀苏宁这样的“大户”。
张近东突然发现，前几年还称兄道弟的厂家，转眼成了对手。苏宁今后怎么走？铺下的出售网络怎么办？他不禁堕入了选择。
张近东一直觉得，想要发明财富，就一定要快速行动，不怕失利，跌倒了无非再爬起来。但假如一味地求稳怕输，则很难成功。形势尽管改变大，但他很快决议从批发转零售，由空调专卖转做归纳家电，走连锁开展的新路。张近东还放言，3天开一家连锁店，准备开上1500家。
这些提法很快引发巨大争议。当时，署理批发一年能销几十亿，赢利虽低，但跑去做陌生的连锁零售，能行吗？张近东对连锁懂的也不多，同行则嘲笑苏宁在吹嘘。面临质疑，张近东的方法是不争辩、埋头干。
1999年末，苏宁把榜首家连锁旗舰店开在了南京新街口。一站式购物的新体验，很快引领了消费新潮流。人们蜂拥而至，买彩电的随手买了空调，买空调的捎带买了冰箱，有的干脆把想用的家电全买了……张近东眼见这一商业形式靠谱，随即开端在全国开疆拓土的征程。
“规划名列前茅，速度决议命运”，张近东开店，要的便是又多又快。2000年，他以南京为中心，先将整个苏浙皖连成一片；2002年拿下北京、上海、天津等直辖市；到2007年末，全国180多个城市已遍及600多家苏宁连锁店，出售额猛增至1000亿。开店速度则从2001年的40天开一家，变成2006年不到两天开一家。这年，张近东到CCTV领取“我国经济年度人物”大奖，主持人乃至表示“在这儿多占用您一秒，就少开了一家店”，足见苏宁开展神速。
飞速开店，资金哪里来？外人看似大难题，却被张近东容易破解：开新店只需先付200-300万的年租金，有时还能分期付款；货品以厂家进场费方式折算供给。这样开店就赚钱，很快就盈余，堆集出租金就能立刻开新店。如此循环往复，一个覆盖全国的家电连锁出售网，就这样被张近东织造完结。
高速开展、安稳盈余，苏宁具有本钱商场难以抵抗的魅力。2004年7月，苏宁电器在深交所成功上市。风趣的是，他人上市都仅仅象征性地敲一下钟，张近东却是狠狠地敲下去。他是成心的，他便是要让整个本钱商场知道——苏宁来了。
“美苏”争霸
早在1999年，张近东就预言：“谁把握了零售途径，谁就扼住了商场的咽喉。”这话当年看太狂，过后看太强，苏宁在“终端为王”的年代完结布局，具有了强壮的盈余主力。不幸的是，比张近东更具野心的人同样看清这点。这其中有大中、永乐、百思买（Bestbuy），而最强劲可怕的对手，则是国美的。
1987年，黄光裕首先在北京珠市口挂出国美的招牌；2000年，苏宁在北京的榜首家店方才开业。黄光裕明显将苏宁视为后来者。他霸气十足，2004年就成“胡润百富榜”首富，每提及苏宁，仅仅不屑地以为它是国美形式的低劣追随者，必欲击之而后快。而张近东温情十足，谈到国美多表示，国美有许多优点值得学习，苏宁不容懈怠。人们确认，“美苏”之间必有一战。
生意场不信任眼泪。心高气傲的黄光裕很快让张近东知道，“十万火急”是何种感受。
2005年7月，国美南京新街口店倒闭，黄光裕亲临现场助阵。这是国美在一线城市的最后落子，攻取苏宁“根据地”的意味不言而喻。它不仅与苏宁旗舰店仅百米之遥，更是号称“三年不盈余”，以彻底打垮苏宁而后快。
不过，黄光裕的野心是打垮全部人，苏宁、永乐、大中皆为“猎物”。在本钱并购方面，黄光裕更具野火般的侵略性，2006年首先出手完结对永乐的收买，使国美与苏宁之间迅速摆开距离。从门店数量、出售收入、盈余才能看，国美都是苏宁两倍，占据压倒性优势。
张近东当然不愿束手待毙，2007年的大中并购战中，他首先出手，以30亿收买价完结商洽。但让他没想到的是，眼看苏宁和大中要签字，黄光裕却甩出36.5亿横刀夺爱，再次将苏宁甩出一大截。
并购大战让张近东倍感受挫，不免检讨自己在本钱运作上太过幼嫩，只能立足于将苏宁本身做精做强。
此时，黄光裕俨然已成“武林盟主”，声称要“打到苏宁与国美合并停止”。张近东则爆宣布最强回应：“我们历来没怕过谁，不表达、不张扬，不等于没有才能。苏宁假如做不过国美，不用收买，我白送给你。”
两家针锋相对，门店竞赛则更趋剧烈。人们大都以为，张近东遭受黄光裕实乃人生不幸，国美优势大定，张近东或许会成永远的追随者，苏宁被收买也仅仅时刻问题。
实际上，这不过是人们的错觉。2007年胡润零售富豪榜上，张近东以370亿身家初次逾越黄光裕，成为零售榜首富。国美尽管具有1200多家门店，远多过苏宁的700多家，但单店产出却落后苏宁765万元。苏宁当年的净赢利也比国美多3亿，足见张近东卓越的运营才能。
黄光裕并购后笑傲江湖，张近东则闷着头苦练内功。2006年，苏宁出资8000万打造新ERP体系；2007年，又建成北京物流基地；同年，再与IBM签下3亿元信息化大单，全面实现人力、绩效、财政、物流、供应链、客户服务的整合信息化，精确到足以办理每根“毛细血管”。相对来说，完结并购的国美需求整合永乐、大中的信息体系，实际上更费劲。
重金打造的物流和信息流，让苏宁更快更强。苏宁将信息体系与上游厂商对接，直接进步功率、降低成本。这点上，张近东犹如一位耐性的马拉松跑者，他知道吃“兴奋剂”没用，踏结壮实苦练内功，再加上时刻与耐性，便一定会赢。
机会很快来了。2008年11月，“黄光裕案”的音讯传遍全国，人们以为苏宁大北国美的良机来了。但张近东却无比缄默沉静，既没有宣布任何不利于国美和黄光裕的言辞，也没有联合供应商施行镇压。他紧迫开会，劝诫职工要谨言慎行，“不能把自己的成功建立在诽谤他人的根底上”。
张近东的儒雅之举，赢得了人们的盛赞，一起令人大感意外。另一种说法则以为，张近东镇压国美没有丝毫益处，“美苏”的供应商高度重合，国美溃散必定让供应商浮现大面积坏账，反过来会收紧对苏宁的账期。张近东的做法充溢才智，既维护了家电连锁职业不受冲击，又赢得了儒雅厚道的盛名，实属可贵。
张近东成为这场残酷竞赛的终究赢家，苏宁股票当月大涨30%，但他如同并不快乐：“如同他人跌跤了，我们才跑榜首。我觉得企业开展不能乘人之危，终究仍是靠自己。”
办理才智
假如从2004年至2009年你能一向持有苏宁电器股票，所获收益将达惊人的26倍，远胜股神巴菲特。而缔造出如此企业的张近东，明显有着超乎寻常的办理才智。
运营企业，首重用人。张近东用人，最重理念。他重视热爱公司的“工作司理人”，不喜爱专业却冷漠的工作司理人，要求做工作能同呼吸、共命运。他要求职工人品好、重团队、要敬业，才能方面适度即可。由于才能适中、风格结壮的人，苦点累点反而会不扔掉、不抛弃；太聪明的人，张近东则“不需求”。
如此理念，使得苏宁用人形形色色。他们在全国各地举办大学生、下岗工人专场招聘，入职后就不吝巨资训练，为此消耗数千万。张近东以为，人才比本钱更重要，训练财政上是成本，运营上是出资。长期坚持，必有厚报。
对职工，张近东懂得以情动人，充溢人情味。创业之初，一出国他就会搬回几箱国外紧俏商品分给职工，聊表心意；逢年过节、职工结婚，则不忘礼金红包，连“六一”也不曾遗漏；过年时，回乡车票是难题，他就安排专职部分帮解决；老职工和骨干得了沉痾，他还专门从北京、上海请专家来会诊；他乃至会干预职工子女的上学问题……这在一般民营企业中难以想象，但张近东要的便是这种家庭式气氛。
除了动之以情，张近东仍是个精细人。按规定，苏宁每月15号发工资，张近东却发现，有时财政会由于15号是假期延误一两天。全部人不以为意，张近东却批评财政：为什么就不能提前两天发工资呢？这种小事都为职工尽心考虑，有人就此确认：张近东是个值得追随的好老板。
对办理层，张近东更是深谙“共患难，同赋有”的道理。苏宁上市前，他的股权就被稀释到48%，大部分用来奖赏公司办理层和元老；上市后，他的股权进一步稀释，2007年搞“造富方案”，拿出大笔股权，批量制作出上百个千万富翁。在张近东看来，企业家“只能共患难、不能同赋有”缺乏取，“有财大家发”才是公司正路。
张近东对工作和财富的大气格局，感染了大批苏宁高管，大家只觉得这么好的企业要做不好，会没面子、不应该。张近东则参透了财富实质，企业开展靠团队，价值同享靠鼓励。他把股权分了那么多，却在2006年成了A股市值榜首人，没有人比他更懂得怎么将财富越分越多的道理。
这样的老板成作业狂毫不意外。张近东自创业起，过的便是全年无休的日子，干到清晨是粗茶淡饭。这把高管、职工也拖入了不眠不休的征战中，出租司机都知道，南京苏宁总部深夜能趴到活。张近东则明白，商场和对手不等人，他有必要催促着18万苏宁人奋力快跑，避免被最残酷的对手击垮。即使张近东不畏惧任何对手，也一向在赢取成功，但这无法成为他歇息的理由，他也已将作业视为趣味。
张近东对细节和执行力要求极高，这使得苏宁等级森严，颇有军队式战斗力和科层办理架构。高官们要求一致穿黑色西装，食堂也分为高管、司理、职工三个等级。这让张近东在赋有温情的一起，又具有绝对权利。一个撒播甚广的段子是，只需张近东出现在公司电梯口，里边全部人都会跑出来给老板腾方位。
这种纪律和谨慎，让苏宁连锁的标准化快速复制未能成为一场办理灾祸，一天在全国开出52家门店的超强战力并非浪得虚名。但张近东知道，科层制将使他困守公司权利的最顶端，怎么应对更复杂改变的新年代，将充溢不知道变数。
这看上去如同不是问题。但很快，年代的新应战再度袭来，它要求苏宁在互联网年代从头兴起。
激战京东
2012年8月30日，京东董事长刘强东突然在微博上放言，声称接受张近东应战。原来，张近东之前放出狠话：假如京东增速逾越，“我就把苏宁送给他”。刘强东就此在微博上立下“赌约”：会拿出赢得苏宁股票中的1亿股，赠送给转发微博的网友！网友天然看热闹不嫌事大，苏宁和京东就这样碰撞在一起。
打败国美后，张近东拿着望远镜都找不到对手。但以淘宝、京东为代表的电商却突然兴起，无情蚕食家电连锁商场，让张近东猛然惊觉。他敏锐意识到，随着电脑网络和智能手机的遍及，电商年代正全面到来，便在2009年决断将苏宁易购上线。
2011年，京东出售额打破300亿的数字，则让张近东大受刺激。尽管仅占苏宁出售额的30%，但京东每年100%以上的增速表明，两年后京东就会逾越苏宁。而苏宁易购2011年59亿的出售额仍然不温不火。史无前例的危机感涌上张近东心头：这是个比国美更可怕敌人。
张近东意识到：苏宁与京东必有一战。所以，他悄然前往美国取经，把沃尔玛、亚马逊、百思买等职业巨子和IBM、Google、Facebook等IT领袖全走一遍，回来又力邀华为、腾讯等技能巨子支撑，集中力量干一件事：为苏宁易购做最充足的技能准备。
张近东以为，做企业便是要“以不变应变”，变的是前沿技能，不变的是商业实质。互联网最大的改变便是进步流转功率，所以他又默默筹划出全国12个巨型物流中心，要将苏宁打造成“亚马逊+沃尔玛”的超级合体。
如此庞大布局，张近东不吝以背水一战的姿态烧钱，以赢取这场抢夺未来的成功。2012年7月，苏宁宣布施行史上规划最大的47亿增发方案，成果引发惨淡的商场反应，仅弘毅出资认购12亿。许多曾在苏宁股票上大赚的组织不仅对增发毫无兴趣，还演出“出逃苏宁”的砸盘戏码。他们以为，苏宁家电连锁的商业形式走到止境，转型电商危险巨大，更不打算“济困扶危”。所以张近东自掏腰包认购35亿，但由于组织砸盘，苏宁股价从12块跌到6块，市值被腰斩。
越是如此，越能看出张近东豪赌电商的决心。商界内行建议战略转型，从不打无把握之仗。了解张近东的人则感觉，这全部，极像当年苏宁为逾越国美所做的周全准备。很快，他直接喊出了那句撒播甚广的标语：有苏宁的当地，就要有苏宁易购。
人们很快看到苏宁易购发生巨变：品类全面扩充，商家大量入驻，物流数据流改善。竞赛对手则毫不留情地对苏宁展开“压力测验”：他们先在苏宁易购网站下单买手机，又打400客服电话撤销；接着再打400客服要求康复，并要求去指定门店取货；最后到门店再次撤销订单……如此折腾，苏宁的体系竟能自若应对，足见其体系健壮性非一日之功。
2012年8月，当华少在《我国好声音》中连珠炮般地“感谢苏宁易购”时，刘强东开端在微博上公然叫阵：从15日上午九点开端，京东全部大家电都要比苏宁线上线下廉价！“苏东大战”就这样突然迸发。
面临应战，张近东没有亲自发声，苏宁易购副总裁李斌强势回应：易购全部产品价格必定低于京东，否则给予顾客两倍差价赔付，苏宁一定会帮刘强东提前、超额完结减员增效目标。
鼓噪之下，两家电商访问量开端暴增，一度导致网络瘫痪，许多大家电随即挂出“缺货”符号。苏宁便搞出线下联动，喊出“与京东比价”，意外拉动了销量。苏宁易购则在此战中声名大噪，最高单日出售额打破3亿。连苏宁股票都咸鱼翻身，一度被拉至涨停。
表面上看，“苏东大战”如同是京东挑起，实际上苏宁早在4月就开端备货，并仔细分析过对手的成本和规划，全部有备而来。9月，苏宁意外建议“反攻”，再度建议3C产品大促。但国家发改委很快介入调查，以为活动涉嫌价格欺诈，参加电商都挨了批。所以双方都声称成功，消声匿迹完事。
一场大战下来，让张近东确认，企业仍是要结壮干事、厚道做人，而不能靠“微博大战”。这场价格战，无非是一些本钱为冲击对手搞出来的，苏宁坚持打持久战，对方底子拖不起。“沃尔玛+亚马逊”形式尽管前无古人，但苏宁要做的便是标杆。
在张近东眼里，当时的京东与苏宁不在一个量级，苏宁最大的对手是阿里，京东不过是“小孩子”。
有时，阻止成功的或许不是对手，恰恰难以抵抗的大趋势！不幸的是，趋势恰恰不在苏宁这边。2012年，我国经济增加放缓，让苏宁这辆“盈余飞车”戛但是止，净赢利稀有大幅缩水，2013年三季度还收成了榜首份亏损季报。一时刻，唱衰苏宁“转型失利”、“不作死就不会死”的声音不绝于耳，仿佛苏宁已破产倒闭。
对此，张近东仍然沉稳，“经济增加都会起伏，只不过现在经历波谷。只需挺过这阵，新增加周期又会到来”。
“笨”苏宁
张近东知道，经济低潮当然可怕，但优异的企业历来都勇于逆势而起。他不是没捉住转型电商的大风口，但旧日线下的成功不免成线上的障碍，令苏宁堕入“左右互搏”的窘境。此外，线下的损失很确认，线上的盈余却不确认。苏宁苦痛的止境在哪里，一时谁也看不清楚。
张近东则坚持着对未来的看法，那便是开展线上线下、彼此补充的零售业态。为此，他不吝将公司更名“苏宁云商”，打算奔着O2O形式走究竟。理论上，苏宁O2O形式大有可为。有人设想，苏宁实体店可转型为社区服务中心，能够边卖电器，边帮着办缴费、收快递，进步用户黏性。
但是，人们普遍以为苏宁缺乏“互联网基因”。比方刘强东常在微博炒论题、带流量，但张近东全国政协委员和全国工商联副主席的身份，却不能这么做。苏宁少有爆款和论题，乃至自建物流做到了“半日达”、“急速达”，却宣扬不到位，远没有京东深入人心。张近东也承认，比起互联网企业搞噱头、吸眼球，苏宁要“笨”一点，但他信任，许多顾客仍是会喜爱结壮的“笨苏宁”。
由于“笨”，所以苏宁的成本很难下来。张近东一直确认电商成本并不低，好的供应链、后台、物流都需求大投本，不卖假货、厚道纳税更难盈余，而苏宁易购一开端就带着线下规范运营的基因，成果厚道孩子总吃亏。国家在电商范畴的立法有过程，所以政协委员张近东少不了交提案，像电子发票、信息安全、加强电商纳税、冲击假冒伪劣、推动绿色物流等等提了不少，成果却引发谴责。这种做法算商战吗？明显也算。但不法电商能盈余、守法电商却亏损，这其实没道理，对社会和顾客也没优点。守法是公平竞赛的根底，电商范畴其实需求更多的“阳光提案”。
执着、结壮的张近东不热衷投机文化，只信任劳动、堆集发明的价值。苏宁转型虽难，但在2014、2015年重获增加，收成了8亿的净赢利，线上线下订单都大幅增加。这关于不追热点、不造概念、苦练内功的苏宁来说，更显可贵。张近东则将心得归纳为：“看得清趋势，耐得住谴责，找得到路径。”
京东和苏宁仍然少不了口水战，刘强东乃至重提“赌局”。他微博上声称2012年京东增速120%，京东上市时人们才发现实为96%，远低于当年苏宁易购210%的增速。天然，刘强东也不会去实现什么“分股”的许诺。
但马云却看中了苏宁的庞大价值。2015年8月10日，就在刘强东新婚之际，阿里与苏宁宣布达成全面战略协作，成为苏宁第二大股东。音讯一出，震慑业界，明显阿里更懂得怎么制作论题、炒作机遇。
张近东声称，他与马云只见了两面，就“心有灵犀，所见略同”地敲定协作。马云则表示，传统工业与互联网企业都活得辛苦，不如结合起来，线上线下虚实结合。两人商议的并非风口，而更重视于怎么成为造风者。阿里的大数据，结合苏宁的大物流和许多店面，明显对京东构成压力，苏宁未来巨大的生长空间也将就此翻开。
但是，这远非张近东的底牌。鲜有人知道，苏宁在商业地产上是堪比万达的地产巨子，土地储备远非互联网企业所能想象。
早在2012年，有音讯称苏宁在全国具有3000万平米的土地储备，略逊于万达的3900万平米，已建成的商业地产则遍及全国一二线城市。张近东两条腿奔跑，既做商业地产，又在电商强力打破。人们很少听他谈及苏宁的地产生意，但他并不讳言，未来商业地产或许会成为苏宁的又一主业。
实际上，苏宁置业已成商业地产的隐形巨子，如今已成功开发2000万平米的项目，打造出苏宁广场、苏宁电器广场这样包括购物广场、旗舰店、写字楼、酒店、公寓的城市归纳体。这一范畴，万达才是苏宁对标的首要对手。
至于苏宁购买江苏舜天、意大利国际米兰等足球队进军体育工业，打造VR渠道，触及消费金融等等，不过是张近东继续为苏宁无限可能的未来布子。有时，人们底子看不懂他究竟在干什么。他的性格便是这样，行事犹如巨人，不动则已，真实迈出大步时，便会震动山河。
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