来历丨每日人物（ID：meirirenwu）
作者丨曹默涵
编辑丨赵磊
“躺平”的618，困难的生计账
发那篇文章的时分，咱们都在等疫情完毕。实在是没有办法了。
每天一睁眼，啥事都没干，便是七八十万的本钱，线下直营店的租金、员工的工资、库存仓储的费用等等，都要咱们掏。
那时分上海还未恢复生产生活秩序，咱们在那里的店肆还在煎熬，全国范围内共有100多家线下门店关门歇业，有没关的门店接连两个多月出售额为0，积压了不少库存。线上出售相同有许多城市发不了货，光上海一个城市的出售额就占了整个线上大盘的10%。
在这种状况下，618来了。
客观环境摆在那里：疫情继续的时刻太长，咱们的收入多少都受到些影响，顾客的决心和才能都在下降。就算消费，也都是会集在刚性需求上，柴米油盐这一类，非刚性的就不太想买了，究竟出门的时机少，交际的场合和需求也少，可以把衣柜里的衣服先翻出来渐渐穿。
途径为了影响消费，拿出了史上最大力度的促销方案。比方天猫发的途径券支持跨店满300减50，双11力度都没这么大。但到了品牌这里，途径在反垄断之后没曾经那么拼了，投入都在缩短，你会看到从上一年双11到本年618，不管是天猫、京东仍是唯品会，基本上看不到他们做大量的广告投放，那给品牌的补助也不如曾经，促销的本钱其实都是咱们自己承担，这意味着参加大促的赢利会进一步压缩。
现在服装职业还有一个“癌症”，各大途径的退货率都十分高，有些途径退款和退货的比重干到了60%，也便是说，卖100件衣服只要40件能收到钱。这和跨店满减有必定的联系，顾客为了凑单，或许随意买一件衣服之后再退掉，或许跟你品牌的质量、版型都没联系。本年茵曼全体的GMV尽管同比上一年涨了30%，但考虑到退货和退款，最终只能剩下几个点。
这些叠加在一起，就让人有了躺平的想法。但临到618，我就觉得不能再躺平了，不能糟蹋每一次危机。不过有一点算“躺平”，我和咱们的运营团队说，不搞那么多营销玩法了，一切优惠扣头要简简单单，每一件衣服直降多少钱，一看就懂。
▲方建华在自己的大众号发文，表示茵曼在这个618要“躺平”。图 / 微信大众号截图
前几年一到大促，就有一大堆的公式，盖楼、拉人、积分兑换，咱们都跟风去做，茵曼也做过，但至少我从一般顾客的角度，是看不明白的，算不明白。本年消费这么疲软，你再这样搞，更是劝退顾客。
现在618完毕了。本年的竞争并不激烈，说白了，这两年许多商家都挺难的，许多品牌或许都已经支撑不下去了，咱们线上还保持了增加，这和我的预期差不多。但线下的的确比我幻想的要糟糕，库存压力在增大。茵曼春夏货品的售罄率，不到60%，一些春季新品只能压到秋天去卖，滞销的衣服也要找一些网上的达人帮咱们卖掉。
上一年双11，咱们都看到了李佳琦一晚上卖了106个亿，但这不能代表整个电商职业的昌盛，由于本来在品牌和途径自己直播间的销量转嫁到李佳琦身上去了，你仅仅看到了头部主播的销量是多大多大，但他们并没有把整个盘子做大，仅仅把盘子里的资源重新分布了一下。
到了本年618，途径也没有过去那么着重GMV了，尤其是天猫，什么出售数据都没晒，排名也没了。这也是我最期望看到的改变。途径过去比拼GMV，那是江湖地位的标志，但你要知道，最终比拼的仍是用户评价、体验、客单价和回头率，这样才会让电商越来越健康，而不是盲目地冲出售额，最终或许什么都没得到。
事实上能感觉到，顾客对大促的依靠越来越弱了。我自己历来不在618或许双11买东西，物流压力那么大，我喜爱平时买。本年疫情影响，物流不畅，一些需求就在线下解决了，我在网上只买了一件衬衫和一套切菜神器。顾客理性了，途径也跟着变得理性了，比方现在大促晚上8点就开端，曾经总是要让人熬到12点今后抢货。我觉得这也是一个好的现象。
咱们作为商家，仍是期望不要让大促成为常态化的出售，不要在大促之前卖不动，都挤在大促出货，日销仍是要安稳，这样才干代表一个品牌的真实水准。我觉得大促的效应，或许一年会比一年弱，是继续衰减的，这是我个人的判断。当然，咱们也是寄居在途径上开展，仍是要跟着途径的节奏来，不然你就没饭吃了。
▲方建华晒出自己本年网购的两件东西。图/ 微信大众号@茵曼老方
从粗野成长到痛苦转型
茵曼算是吃到了互联网途径盈利，从2008年创立，最早便是做网络零售服装品牌。
2010年咱们第一次做双11没有经验，系统崩了，超卖了过万单，其时顾客只要群起投诉，茵曼旗舰店分分钟被扣分、关店。那时打出来的扣头是全场5折，商家的毛利也很低，咱们鼓足了劲，只想冲击GMV，咱们也不例外。
2013年双11，茵曼一天卖了1.2个亿，拿了那年的女装出售冠军，一战成名。可是咱们备货备了4亿多，现金流的压力十分大。打第一名是要付出代价的，其时许多人还不知道这个牌子，只看到那个数字和冠军，但其实咱们是牺牲了盈利的。
▲ 2013年，茵曼双十一活动现场。图 / 茵曼官方网站截图
我没觉得那是茵曼的高光时刻。当你取得成果的时分，有成就感是好的，可是你不要过度兴奋，由于后面的挑战立刻就要来了。事实上，在那之后途径流量的盈利就摸到了天花板，咱们不得不往线下开展。
早在2011年，茵曼就在线下开过20家店，没什么人知道。开了一年之后，咱们又悄悄地把这些店关掉了。到了2015年，咱们卷土重来，一切人都不看好。其时一位同行创始人还和我打赌，说线下必定做不起来，但我其时就坚持认为，品牌必定要走线下，不走线下便是早死和晚死的问题。
咱们转型线下这条路，一开端走得很困难，线上和线下彻底是两个系统。
线上没有空间的概念，一个店肆里可以放1万件样式的衣服，但到了线下，你店肆的面积、方位决定了你的租金，你的货品顾客可以试得到、摸得着，它有陈列的考究。所以说，线下更重视系列和搭配，以及视觉上的形象包装，而线上更重视一件单品能不能成为爆款。
咱们这些品牌在线上的优势便是性价比，许多传统品牌、世界大牌都还没进入电商市场，不像现在都来了。那咱们刚做线下时也用了线上那套东西，但很快就发现咱们卖的衣服件数比线下传统女装品牌多，可是出售额拼不过人家，客单价和连带力对比下来也差太远了，顾客到咱们这里来，或许一个人买两件，到他人那里买4件，薄利多销的路子走不通。
所今后来咱们仍是得走品牌化的路，把茵曼从一个网络原创品牌转型为棉麻女装品牌，主打穿戴的舒适度。我倒没有觉得说Zara和HM这些快时尚对咱们冲击很大，茵曼一直走的是棉麻文艺风，咱们未来便是想做到这个风格的天花板，而不是要做一个Zara，也不是要做一个优衣库，定位都是不一样的。
咱们团队曾经也跟我提过，期望能做N个风格、N个系列，最终都被我否决了。我不是不允许试错，有时分也会让他们尝试一两个系列，等到碰得头破血流的时分，他们就会回过头来，对咱们自己的风格更加坚定。
比方说年轻化。茵曼的定位是25到35岁的女人，但团队的人觉得现在的顾客越来越年轻化，他们要做18到25岁的人群，我其时也让他们试了，但做完今后，他们发现年轻的顾客对价格更加灵敏，并不配合，反而会把咱们原先首要年纪的顾客弱化掉了。
由于18到25岁的人群大部分都是在大学里面，或许刚出校门，这个年纪的未婚女青年更在乎美丽而不是舒适，她们不那么在乎品质，更看重某一样式。而茵曼是主打舒适棉麻，其实是在已婚已育有了小宝宝之后，才会更重视面料的舒适度，那这些是需求在线下才干更好体验到的。所以咱们线下的东西线上都卖，可是线上会更多一些样式。线下对衣服的质感要求会更高。
茵曼覆盖不了全国一切的女人顾客。比方北方市场，到现在仍是茵曼的空白。北方和南边的时节、温度不一样，顾客的穿衣习惯、喜好也有很大的差别。
我曾经去东北出差，其时去看了两三家门店，货铺得彻底不对，像衬衫这种彻底不适合北方卖的货铺到北方去了。尽管衬衫是茵曼卖得最好的一种品类，但北方人在冬季很少穿衬衫，大多只穿一件打底衫和一件卫衣，外面再套个大羽绒服就行了，到了有暖气的室内，直接把外套一脱。
我给自己定的KPI是每年要去线下看100家茵曼的门店。你只要自己去实际感受了，你一切的决议计划才不会是在办公室里拍脑袋。
▲方建华在茵曼线下门店。图 / 微信大众号@茵曼老方
第二个便是途径，怎样才干去铺更多店，咱们用的形式是，不必你订货，是我品牌方的货，我铺货给你，卖不完退回给我，这样就减轻了加盟商库存的压力，打破了本来传统的订货会形式，本来许多加盟商订了一堆的货，表面上看赚了钱，最终赚了一堆库存，这种需求高赢利，但咱们的赢利没那么高，对精细化办理的要求比较高，需求及时反应各种数据，比方毛利、售罄率、转化率。
所以我对加盟商有个要求，至少也要80后、90后，相对来讲他们更习惯咱们这种新业态、新零售的玩法，没有固有的思想，也更爱学习。咱们会协助加盟商去开店选址，包括一个店肆的灯光怎样打，动线、陈列怎样摆放，都有许多考究，要确保品牌只要一个风格。
从线上到线下的转型真的很痛苦，但你总得走出新路。我不太喜爱“内卷”这个词，任何时分都有时机，任何时分都卷，哪个年代不卷呢？仅仅到最终会看，你是被人家卷走了，仍是你卷得他人走了，看谁在裸泳，谁还在沙滩上。事实上，和茵曼在同一个时期粗野成长起来的“淘品牌”，现在90%以上都死掉了，假如仅仅做风口上的猪躺着吃盈利，那迟早有一天会掉下来。
活得久比做第一重要
2020年头爆发的疫情，是全人类的一次难关。咱们每个人的生活、作业、精神心态和企业经营方式，都在发生改变。详细到服装这个职业，整个供应链都受到了不小的压力。
从本年开端，原材料棉花、羽绒的价格都水涨船高。比方棉花，一下子涨了20%。另外作为一个劳动密集型职业，劳动力的本钱每年也以10%的速度在提高，可用的工人越来越少。这种时分，企业的功率至关重要。不想把压力用提价的形式转移到顾客身上，你就要做一些精细化办理，来应对本钱的上升。
从世界到国内，疫情、战役、贸易抵触，太多不确定要素或许会影响到企业生计了。越是这种时分，作为经营者越要思考自己该做什么，不该做什么。
在疫情下守好现金流是最重要的，最起码账上的钱要可以发得起一切员工半年到一年的工资，半年是最低要求。不可以立刻产生出售额的投入，要立刻砍掉。比方，咱们之前做了十分多无效的出售途径，长时刻只要投入少有产出，咱们就要及时砍掉，把精力集合到首要的途径上去。
茵曼现在的出售额，按线上和线下分，大概是六成比四成，假如没有疫情，现在应该能做到五五开。线上的途径里面，天猫淘宝的份额占了30%，抖音20%，这是咱们最首要发力的途径，其中抖音的增加势头更凶猛一些。咱们都意识到这是一个流量很大的地方，潜在的顾客也集合在这里，但它的生态相对天猫来说也不安稳。
抖音现在的电商生态，有些粗野成长的意思。它是按每秒钟来核算你的流量转化的，必定每个商家都想抢流量。但咱们观察下来，内容和直播要高度地实现人、货、场匹配并不简单，商家在里面可以挣钱的不是太多，还都以投入为主，有或许你投放了流量也起不来，但有些内容很好的达人，不投流也能做得很好，你就得去学习。
我很早之前说过，“你不明白的最终会毁灭你”。你为什么吃亏？便是你不明白，所以要不断学习。但一起，也要清楚自己的鸿沟，有所为，有所不为。我给自己的定位是终身只做好一件事就够了，所以说我只做服装，并且只做女装，其他什么都不会。大学从服装设计专业毕业后，我一直做女装。
咱们也准备过男装，可是最终都抛弃了。其时团队做了一些版式，我看彻底不行，面料、版型、工艺都达不到我的要求，也不好看。我觉得凭仗我的认知，和目前团队的基因，都做不了这块。
女装和男装的供应链系统、版型彻底不一样，它是一个分工十分专业化的品类。我基本上没有看到男装做得好、女装也做得好的企业，在全球几乎都没有这种案例。比方优衣库的特色是做根底款，没有倾向哪个性别，它可以童装、男装、女装都做，也没有年纪的区分，由于它做的都是根底款。
再比方咱们没有跟薇娅或许李佳琦合作过，大主播彻底靠价格驱动购买，许多商家自己的旗舰店或许都不打折，可是到了大主播那里，或许就要压价，主播会要求拿到的价格比旗舰店低，这样的话本来是你品牌的用户，或许直接到他们的直播间了。他信赖的是大主播，而不是信赖品牌。
每个品牌在每一个开展阶段或许有不同的想法和定位。假如你是一个新式品牌，靠李佳琦、薇娅播一场，一下子打开了闻名度，必定是有协助的。但假如你是一个很闻名的牌子，降价便是杀鸡取卵，对整个品牌反而是一个损伤。
回忆做茵曼的这十几年，我后悔的事情多了去了。本来咱们做了一大堆的品牌，10多个，后来都把它砍掉了，觉得驾驭不了，前后交了几个亿的膏火。
被砍掉的品牌，必定都是我的问题。团队的精力不够，我的精力不够。咱们缺的不是本钱，缺的仍是才能，团队的才能、组织的才能。现在咱们集团大概近千名员工，专心做好现有的品牌就行了。
之前两次冲击IPO都搁置了，事实上现在还在活跃存案，未来还有上市的计划。但这个进程不是我能主导的，我只要把公司经营好，外部的环境，咱们都把控不了。
2015年，咱们喊出了“千城万店”的口号，用5年时刻在1000座城市开10000家茵曼的门店。事实上没有幻想得那么快，到现在全国只要500多家店。后来咱们的想法变了，渐渐来，开100家就把100家做好。
本年这么难，茵曼仍是要去线下开100家门店，公司拿出1500万现金补助进去。为什么？由于这种时分咱们都躺平，也的确有许多品牌封闭线下店肆，许多购物中心撑不下去了，只能降低租金。我觉得这是一个很好的时机，曾经凭仗咱们的品牌影响力，或许根本进不去某些城市繁华地段的购物中心，或许拿不到最好的铺位，但这个时分是有或许的。
仍是那个观点，不糟蹋每一场危机。前一段时刻受到各种约束，什么都做不了，但现在状况好起来之后就不能再躺平了，不能再等待了，仍是得主动出击。
▲茵曼线下门店。图 / 茵曼官方网站
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