文／天下网商记者孙姗姗
它是童装职业的一匹黑马。
短短两年，多多家从类目排名500名，一跃跻身为类目TOP30。
同许多淘宝创业者类似，2006年金浩配偶开了一家名为多多家的淘宝店。2011年注册品牌，2012年5月正式入驻天猫。
从2014年起多多家开端变革，逐步完结品牌化转身，并从2016年呈现几许式增长。这一年双11，多多家的销售额从上年的228万元，迅速攀升至1000多万元。
二胎政策和消费晋级为童装发展供给机会，也让童装职业的竞赛益发剧烈。生于淘宝的童装品牌究竟能怎么锋芒毕露呢？
而从拿货的淘宝店完全转型做品牌，许多创始人都会面对怎么树立品牌的难题，它需要不断从内部做改造、晋级。多多家创始人金浩走了这三步，逐步让天猫店成为拉新与销量的首要阵地：“1.视觉晋级；2.产品晋级；3.服务&质量的打造。”
多多家品牌创始人 金浩
第一步：拉新的根底是最直接的视觉传达
怎么提高视觉形象是摆在面前的首要问题。
2012年5月，在开淘宝店6年后，金浩决议尝试注册品牌入驻天猫。但经过两年的运营，多多家天猫店仍然未见起色。没有鲜明的品牌化风格，也就意味着难以拉新，需要靠原先的淘宝店输血。
开端，出身淘宝的多多家经过商场拿货、组货形式上新，妻子充当买手。尽管此前尝试站在妈妈的视点做产品定位，提炼希望传递的品牌点，但都未构成一套完整的体系。而组货形式的坏处在于，传达给顾客的品牌定位十分混乱。
直到2014年底，视觉总监成为多多家第一个年薪超过20万元的岗位。在金浩看来，即使其时公司实力并不强，但这件事非做不行，“先满意生计，就是销售，拉新的根底是最直接的视觉传达。”
围绕原先“实在、自然、快乐”的中心价值观，总监王明从最根底的版面整理开端，晋级品牌理念，逐步提炼出精准的品牌化视觉语言。
金浩举例，比方在思考怎么表现“实在”时，模特不该该是一个动作，而是多样化的，要有不同视点、不同动作的生活化场景。
视觉成为多多家拉新与促进销售最直观的表现形式。一方面，这些点滴逐步沉淀下来，在顾客心中构成对品牌的认知；另一方面，经过严格执行品牌视觉，逐步规范了团队的品牌意识。
而在完结全体定位与品牌形象之后，王明进一步落实视觉与产品的结合，例如在上半年做秋冬款规划时，便提前规划秋冬版面。
第二步：找合适加工厂+建立品控团队
不过，视觉晋级也要树立在产品根底上。如果说视觉的首要意图在于拉新，那么产品就直接影响着复购率。
早在2012年，金浩发现，多多家的业绩上升了，盈余反而更少了，2013年公司乃至全体处于亏损状态。贱价、促销、质量问题，不健康的盈余机制一直持续到2014年，多多家的运营益发费劲。
一开端，多多家依靠销售外贸尾单迅速发家，虽然质量不错，但库存有限，导致发展受限。之后，多多家只能找服装商场的档口加工厂协作。这类加工厂常年遭到档口大批量出产的练习，单价低、翻单快、迭代迅速，但质量差强人意。初入出产端，多多家店肆动态评分持续下降，乃至低于职业均匀值。
金浩至今仍然记住夫妻二人整晚检验产品的场景。2014年，多多家要参与一场聚合算活动，但接近活动前，却发现收到的4000多条裤子，面料悉数出现问题，只能悉数退掉，但也因而错过了活动。当下，金浩作出了一个决议，离别批发商场。
而离别批发商场最重要的两件事：一是找合适的加工厂协作，二是建立品控团队。
“工厂是否仅仅把你当作客户，这是一个很要害的问题。”因而，在选择供应链的时候，金浩将产能作为首要衡量规范，只选择多多家订单占比产能一半以上的加工厂，“只要这样，它们才能从研发端到出产端引起足够的重视。”
现在，多多家协作工厂已从一开端的50多家缩减到稳定的10多家。相比较在销量上的提高，金浩以为怎么让供应链产能提高，才是现在最严峻的问题。这不仅检测管理，还检测对质量的把控。
“现在会把重心放在修炼内功上，比方提高库存周转率、内部管理，不到万不得已不会自建工厂。”金浩说。
而在淘品牌一贯较弱的品控端，金浩亲身上阵抓品控，并经过高薪聘请资深总监，借鉴老练品牌的品控经验组成团队。
机缘巧合之下，金浩观赏了童装品牌巴拉巴拉的库房，颇受启发。正好，巴拉巴拉的一位品控主管刘强来多多家面试。两人之后一拍即合。在他的带领下，多多家的质检部分扩大到6人，之后又树立了4人的QC团队（质量操控），总结出许多问题和改进定见，并反馈给工厂。
在金浩看来，品控的要害其实在于入仓前的供应链端。因而，多多家现在添加了一个岗位——工艺师，在样衣到出产的过程中，为工厂分解制衣流程和工艺难点，从出产初期提高产质量量。
现在来看，对品控的重视成为多多家持续奔跑的有力筹码。不过，金浩还是对未来有所担心，在他看来，品控关于品牌来说仅仅根底，怎么做好品牌晋级才是最要害的。
这就表现在服务上。
第三步：晋级仓储，客服团队小组化
而在服务和品牌晋级方面，金浩以为首要包括三方面：
首要，客服晋级：补充人员，并推行小组制。从2016年下半年开端，多多家订单暴增，原先的客服明显有些手忙脚乱，均匀呼应时刻高达120秒以上，询单转化也低到谷底。
因而，客服负责人采取了以下措施：1.依据公司方针拆解，合理扩大人员至15人，必要时与第三方客服协作；2.进行客服分组制，以一个售后+一个售前+一个小组长（＋外包客服）为一组，查核客单、转化率、销售额等指标，并相应给出奖赏。
变革之后，现在客服均匀呼应时刻缩短至70秒。这一形式类似于小型客服公司，每个小组自主完结方针。而小组制在团队管理上的优势在于，不仅缩短了解决问题的链路，还树立了职工培育机制，让他们有较大的提高空间。客服的流动性很大，因而有必要从公司层面设置好晋升通道，从长期来看，每个人都要有团队管理能力。
其次，仓储晋级：合理规划、晋级体系、添加流水线。2016年下半年开端，多多家的仓储相同遇到压力，面对人员不足、库存体系老旧、智能物流设备匮乏等问题。
所以，今年初，金浩换新了WMS体系、库位合理地进行智能规划，人员的功率也大大提高；同时还准备在原来一条流水线的根底上，再添加一条打包流水线。
最终，质量晋级：首要来自强化品控。比方针对羽绒服采取全检计划，会在淡季花费巨大精力检验完一万多件羽绒服；对产前样会批复审阅2次以上，对照模特样再审阅一次，在工厂送货的时候针对不同厂家的工艺水平有不同的抽样质检规范。
而作为淘品牌，多多家紧跟阿里渠道趋势和营销活动，依据本身的发展阶段，最大幅度借助渠道力量完结品牌晋级。
2015年下半年开端，多多家利用渠道完结拉新方针，现在天猫旗舰店粉丝为30多万；2016年紧密配合渠道营销活动，依据不同节日和大促拟定营销策略。
不过，同许多童装品牌相同，多多家也面对怎么找增量打破瓶颈期。金浩现在的对策有两个，首要依据自己的优势，恰当丰富配饰、鞋箱包等类目；其次，引进幼童产品，单独由幼童模特拍摄，更好地划分不同年龄段的产品和顾客群，既摆脱码段约束，也能引导幼童顾客未来过渡到中大童产品上。
（王明、刘强均为化名。）
编辑／张洁
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